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Alberto tre anni fa

Postato il 26 settembre 2017 sulla pagina Facebook di Alberto D’Ottavi , a tre anni dalla sua scomparsa.

Ho memoria di non so quante cose dette. Ricordo come venivano fuori, come tornavano, come suonavano, come si leggevano e suonavano lo stesso anche se erano testo – spesso erano testo. Poi siccome ci si ritrovava al telefono, o di persona, il testo tornava per aria, tipo nel macello en plein air, voce, fumo, rumore di Milano attorno, ma che casino c’è in questo posto.

Alberto ha parlato a un sacco di persone e per tanti di loro è ancora lì, in quella volta che parlammo, e grazie a lui ho scoperto, o mi sono reso conto. Conversazioni che si ricordavano, per attaccamento immediato, fascinazione, o refrattarietà, meno nel mezzo immagino. Teneva il discorso o il silenzio soffocato in quel modo suo: una specie di timido che poi tirava l’affondo e magari andava sopra le righe; guardava dritto attento dei quarti d’ora, fregandosi la barba, per poi saltare su con una tirata a sorpresa, brillante, illuminante o violenta persino e la risata sardonica e scusa-scusa-scusa ho sparato ma non volevo davvero. Una scena alla Tarantino come quelle delle caricature sui social ma era vero e pure divertente, e certo alle volte no, ma più spesso sì. Grande intelligenza, chiaro, con quella frenesia del capire subito e prima (era la cifra del giornalista e quindi in parte mestiere, tecnica; poi era istinto, attitudine, impazienza, irrequietezza, facilità alla noia, curiosità  – un dono prezioso, è stato scritto). Ma la velocità era solo un aspetto: alla fine era un culo di pietra, serio, sgobbone, non gli riusciva proprio tirarla via facile.

Ho pensato, quest’anno voglio scrivere qualcosa qui. “Bella cazzata” mi sono risposto. D’altro canto questo sarebbe stato lo scambio. Poca compiacenza. Che cosa buffa e per certi versi sbagliata: l’amicizia dovrebbe o potrebbe essere consolatoria, no? Almeno un poco. Non eravamo mica portati. E poi questo è un posto, era di certo un suo posto. Quando Facebook ci regalò o restituì la timeline mi misi a scanalare indietro indietro fino a trovare Alberto nella foto che guarda in su e scrive, Welcome to this crazy place. Batteva sempre in testa per quel rimbalzo pazzo tra vicino e distante che attraversava di continuo con gli altri, i vicinissimi e i lontani, online e offline, in un andare e venire che mi pareva avesse sempre presente alla perfezione, e non capivo mai come gli riusciva, glielo invidiavo. Ci finiva dentro di continuo e ci tornava sopra per capirlo, o perché lo voleva, sentiva che gli serviva, e poi tutta la strada al contrario.

Ora mi dico che molti ricordano il venerdì di tre anni fa e i tre giorni precedenti e quello che c’è stato prima. Molti sono qui. Riguardiamo le foto, facciamo play sui video, rileggiamo i pezzi. Guardiamo con fastidio o non vogliamo più guardare la notifica fuori posto, l’automatismo, che ci puoi fare. Buttiamo giù due righe, mettiamo like, sad, love, non so; è bizzarro e inadeguato – bello forse è un’esagerazione, ma non è neppure male, è una follia minore, una normalità incerta; è un mondo che sentiva e capiva. Lo raccontava da maestro: parecchi tra noi tengono stretto in tasca qualche pezzo di lezione.

Questo comunque me lo avrebbe fatto riscrivere.

 

The Digital Transformation Playbook di David Rogers (2016)

The Digital Transformation Playbook di David Rogers (di seguito: Rogers 2016), docente alla Columbia di New York, formatore e consulente, è stato pubblicato ad aprile del 2016 (sono in debito con Fabio Paracchini @fcvg per averlo letto: me lo ha passato in un intonso formato hardcover). Che io sappia, è il secondo libro importante a offrire un quadro generale e completo sul tema, dopo Leading Digital di George Westerman, Didier Bonnet e Andrew McAfee, uscito nel 2014 (di seguito: WBM 2014), del quale ho scritto oltre un anno fa. La cadenza piuttosto rara di queste opere mi lascia perplesso. Provo a spiegare meglio. Gli studi e gli articoli sulle relazioni tra tecnologia, business e società sono infiniti, ma i lavori nei quali si mette a fuoco in modo preciso il fenomeno noto appunto come “Digital Transformation”, definendone confini, origini ed evoluzione, mi sembrano pochi. Eppure l’espressione è diventata molto diffusa. È probabile che mi sia sfuggito questo o quello. Grazie a chi darà indicazioni.

Rogers 2016 è costruito in modo diverso rispetto a WBM 2014. In quest’ultimo caso gli autori sono partiti da due cicli di ricerca di base, svolti con il supporto di diversi collaboratori, e poi hanno elaborato un modello interpretativo sulla base dei dati raccolti. La genesi di Rogers 2016 è più articolata. Il punto di partenza è stato un lavoro precedente dello stesso autore sull’evoluzione del comportamento delle persone e dei consumatori (non l’ho letto purtroppo: The Network Is Your Customer: Five Strategies to Thrive in a Digital Age, 2011, vedi per es. su Google Books). A seguire Rogers ha attinto da una serie di testimonianze di prima mano, raccolte grazie alla sua attività di formatore e consulente. Inoltre ha rielaborato una quantità di studi accademici, articoli giornalistici, report di analisti e post, tutti citati con rigore nel ricco apparato di note.

Uno dei contributi preziosi e importanti di Rogers 2016 consiste nell’aver identificato una serie di casi che mostrano cosa vuol dire affrontare la “trasformazione digitale” per le aziende nate prima della diffusione di Internet. L’analisi parte dall’identificazione di cinque princìpi o domini strategici: clienti, competizione, dati, innovazione e valore. Tenuti fermi questi ambiti, le modalità d’azione variano molto tra una start-up di recente fondazione, finanziata con capitale di rischio, e una società già consolidata in termini di infrastrutture, canali di vendita, collaboratori e cultura organizzativa. Eppure entrambe queste grandi categorie d’imprese devono trasformarsi secondo “i principi dell’età digitale”. Da questo punto di vista Rogers 2016 presenta un punto di vista analogo a WBM 2014, che pure guarda in modo primario alle aziende che non sono nate o non sono incentrate sulle tecnologie digitali, ma a esse devono fare ricorso, dato che lo fanno in modo in ogni caso i loro clienti e collaboratori. Per questo motivo credo che anche la lettura di Rogers 2016, come quella di WBM 2014, sia una lettura obbligatoria per chi offre servizi e tecnologia alle aziende “tradizionali” o aziende “clienti”: agenzie, consulenti, piattaforme e soluzioni, siano essi player globali o specialisti locali, grandi corporation o freelance indipendenti.

Dicevo che la discussione dei casi è uno degli aspetti più interessanti di Rogers 2016. Persino un’azienda con 244 anni di storia come l’Enciclopedia Britannica può intraprendere con successo un percorso di “trasformazione digitale”. La Britannica, un tempo dipendente in modo esclusivo dalla vendita della grande opera cartacea, si è reinventata diventando un leader della formazione per il mercato dell’educazione. Lo ha fatto trovando un nuovo equilibrio tra un’antica anima scientifica e un modo di operare diverso e in continuo movimento. Un altro caso di trasformazione profonda è quello di The Weather Channel. Da media company specializzata nelle previsioni meteo, che elabora dati su base quotidiana per le proprie necessità operative, The Weather Channel scopre di possedere in questo asset e in queste competenze una fonte d’innovazione e vantaggio competitivo. The Weather Channel sviluppa così un’offerta di nuovi servizi in una varietà di ambiti industriali per i quali modelli e previsioni legate al meteo hanno un valore strategico, facendo dei dati il perno del cambiamento (la società è stata acquisita da IBM nel 2015; nei mesi scorsi Big Blue ha annunciato un nuovo servizio di previsioni “iperlocali”).

“per ogni Britannica c’è una Kodak o una Blockbuster”

D’altro canto Rogers 2016 avverte che “per ogni Britannica c’è una Kodak o una Blockbuster”, ossia una società che rifiuta di riconoscere le “nuove regole del gioco”, evitando di affrontare il riorientamento strategico richiesto dalla realtà digitale. Anche qui risuona il monito sull’inevitabilità del cambiamento espresso da WBM 2014 e temo fin troppo ovvio per chi lavora in agenzia o in consulenza. Mi chiedo infatti se questi avvertimenti risuonano come devono, se producono l’effetto desiderato o meno. Forse siamo in una fase di transizione nella quale molte aziende preferiscono affrontare il tema con prudenza, incoraggiate magari dal non essere state ancora aggredite da un nuovo player con una tecnologia e un modello dirompente. Va da sé che si tratta di considerazioni da fare Paese per Paese e mercato per mercato.

Un altro contributo centrale e caratteristico di Rogers 2016 è rappresentato da una serie di tool di pianificazione strategica, nei quali si fondono taglio scientifico ed esperienza diretta di consulenza, essendo stati modellati sulla base dei workshop condotti di persona dall’autore. Gli ambiti sono molto diversi: si va dall’ideazione al “mapping” (virgolette per non tradurre) alla pianificazione; si tratta di modelli d’analisi che possano guidare un team nel definire una conclusione chiara e argomentata in modo condiviso, sfruttando una struttura concepita con rigore. Questo è anche il cuore del libro come “playbook”, inteso come set di strumenti di lavoro da mettere in pratica, cercando il tool più adatto alla situazione.

Un ulteriore contributo secondo me originale e nuovo di Rogers 2016 è costituito dalla discussione sul concetto di “disruptive innovation” elaborato da Clayton Christensen, sulle tracce della “distruzione creativa” di Schumpeter. Intanto Rogers precisa di cosa si sta parlando con una definizione – più che mai utile per un’espressione che è divenuta una buzzword, pure difficile da rendere in italiano. “Disruption” non vuol dire “estremamente innovativo”; un’impresa, un prodotto o un servizio sono “disruptive” quando sono in grado di offrire un valore nuovo e importante sul mercato, grazie a un modello di business che i concorrenti tradizionali non riescono a replicare. Questo non significa che innovazioni straordinarie prive del carattere “disruptive” siano di minor valore: la dinamica però che sviluppano sul mercato è diversa. Magari aprono settori di business inesplorati, ma non per questo mettono in crisi i concorrenti tradizionali, come accade invece nei casi di “disruptive innovation”. Fatta chiarezza, Rogers affronta una disamina della teoria di Christensen, secondo la quale gli innovatori “disruptive” spiazzano i concorrenti tradizionali aprendo nuovi mercati disponibili ad accettare soluzioni inizialmente meno robuste e più economiche, rese possibili da una soluzione tecnologica inedita. Da lì in avanti lavorano per migliorarle fino a renderle mature e di maggiore valore rispetto a quelle offerte dagli attori già consolidati. Tuttavia, dando credito per l’intuizione a Ben Thompson, tra i più interessanti analisti indipendenti (qui il suo sito), Rogers osserva che la teoria di Christensen cattura le dinamiche tipiche delle relazioni B2B, ma non spiega quei casi dove sono i comportamenti dei consumatori finali a determinare il successo o il fallimento di un’iniziativa. Un prodotto come iPhone (o meglio, un sistema di prodotto-servizio come iPhone) si è affermato contro quelli del concorrente dominante esibendo qualità e prezzo superiore, con un approccio molto diverso rispetto a quanto ipotizzato nel modello di Christensen. Non c’è stato alcuno sconto di prezzo e l’esperienza complessiva è sempre stata superiore, tanto da risultare un successo tra i clienti di quelli che allora erano i clienti dei migliori modelli di Nokia. L’innovazione “di rottura” introdotta da Apple ha portato insomma un valore inedito ai consumatori e allo stesso tempo è risultata impossibile da replicare nell’immediato da parte del concorrente dominante. Per spiegare questo sviluppo, Rogers propone una teoria della “business disruption” che a suo avviso rende il modello di Christensen un caso particolare del suo approccio, utilizzando il linguaggio e gli schemi concettuali della teoria dei modelli di business. Semplificando la struttura di un business model ai due elementi centrali della “value proposition” e del “value network”, Rogers considera che ci sia “disruptive innovation” quando un’impresa realizza un cambiamento radicale in entrambe le dimensioni, combinate in un unico sistema. A sostegno della sua argomentazione, Rogers si esercita nella disamina di tre casi celebri. Oltre ad Apple vs. Nokia discute Netflix vs. Blockbuster e Luxottica vs. Warby Parker. Questo terzo esempio di rottura “still ongoing” potrebbe incuriosire ancora di più il lettore italiano, visto che si parla di una delle più grandi multinazionali con radici locali. Sono pagine molto attuali e leggibili, che illustrano bene come i modelli e le considerazioni teoriche descritte nel libro diventano vicende d’impresa.

Un ultimo punto purtroppo solo accennato riguarda il ruolo delle agenzie, e più in generale dei consulenti che lavorano con le aziende. Discutendo delle competenze necessarie a porsi in relazione con i nuovi comportamenti in rete di persone e consumatori, Rogers scrive che affidarsi all’outsourcing fornito dalle agenzie sarebbe un grave errore di miopia, dato che le organizzazioni sono arrivate a una svolta che rende queste capacità essenziali per il loro sviluppo futuro. D’altro canto Rogers è pronto a riconoscere il lavoro delle agenzie e dei consulenti dove se ne presenta l’occasione. Nel discutere le logiche della prototipazione rapida l’autore richiama per esempio il caso di R/GA con una citazione di John Mayo-Smith, ex CTO. Per un partner impegnato sui progetti più innovativi di Nike come R/GA era essenziale riuscire a “costruire qualcosa” anche in due settimane, per cominciare a mostrare un primo risultato agli atleti e raccogliere il loro feedback. In questo caso la relazione tra agenzie e azienda era quindi virtuosa, con la prima che non solo offriva un contributo operativo di valore, ma trasmetteva la cultura di un nuovo modo di agire, modellato sul digitale. È un punto importante, non solo per me come professional che lavora in un’agenzia. Le capacità e le tecnologie che stanno facendo la storia dei cambiamenti in corso sono molto distribuite: come detto sopra, si va dai grandi protagonisti delle piattaforme globali, con le loro dinamiche uniche (GAFA e altri leader paragonabili) ai molti fornitori di soluzioni applicative e infrastrutturali, dalle grandi holding di servizi di comunicazione e consulenza agli innumerevoli indipendenti. Questa stessa costellazione di attori a mio avviso è un vero “value network”, diverso da azienda ad azienda, ed è quindi un aspetto non secondario del modello di business con cui opera. L’esame di queste dinamiche attende un esame rigoroso ed esteso e una ricerca di casi esemplari. Rogers 2016, come WBM 2014, offre strumenti preziosi e lascia spazio a chi vorrà avviare questo lavoro.

Registro qui in appendice un’altra recensione di Rogers 2016: Kathy Anne Cowie, “Book Review—Inspiring Transformation for Decades to Come”, Global Business and Organizational Excellence, July/August 2016; è un contenuto a pagamento o consultabile solo con uno degli abbonamenti per accademici o biblioteche; io l’ho acquistato via Readcube.

Il mostro buono di Bruxelles (2013), Hans Magnus Enzensberger

Copertina de Il mostro buono di Bruxelles

Nei giorni della Brexit mi è tornato in mente di continuo un libriccino denso, brillante e inclassificabile di Hans Magnus Enzensberger, Il mostro buono di Bruxelles, pubblicato in Germania nel 2011 e in Italia da Einaudi nel 2013. L’ho comprato e divorato allora ma l’ho riletto tra ieri e oggi dopo averlo consigliato su Facebook e citato più o meno a sproposito nelle chiacchiere di venerdì — a due o tre giorni dal voto in Gran Bretagna mi sembra addirittura presciente.

Sono poche decine di pagine, stilate in una prosa precisa, informata e venata di un sarcasmo leggero e puntuto, stese con lo stesso equilibrio magistrale nell’argomentazione e nel delizioso dialogo finale, una piccola aggiunta narrativa. Il grande tedesco riconosce subito i meriti dell’Unione, con i tanti miglioramenti alla vita dei cittadini in molte sfere della vita. Tuttavia passa poi in rassegna una serie di tratti dell’Unione e della sua storia da cui esce il ritratto di un essere allo stesso tempo buono e mostruoso, carico d’intento morale e di ombre, impersonato da un’élite di funzionari preparatissimi ma isolati nella loro supponenza tecnocratica e spesso troppo privilegiati, un’organizzazione votata a rendere ben funzionante e omogeneo un intero continente e nello stesso tempo intrappolata da miriadi di disposizioni e direttive pare fatte apposta più per intrappolare che per guidare, un’impresa ispirata da visioni sovranazionali di lunga durata e guidata però nel presente da interessi particolari e immediati. Un’istituzione nata dove è nata la democrazia e che si dibatte da decenni col suo “deficit democratico” e coi suoi referendum falliti: una chimera. Ma la chimera non ha solo natura mostruosa: è anche un sogno, una possibilità. Enzensberger non avanza soluzioni, ma concede un suggerimento: magari non servirà ad afferrarla, e però potrebbe forse salvarla da un destino infelice, o tragico. Lo prenderei in considerazione (leggetelo, niente spoiler). Con tante grida provenienti da ogni direzione, la parola di questo vecchio saggio, lucida, tagliente e aperta al futuro, mi pare preziosa.

Leading Digital (2014) di Westerman, Bonnet e McAfee

Ho letto Leading Digital con un misto di anticipazione e sospetto. Anticipazione perché pensavo e penso pure ora che un’analisi rigorosa, organica, estesa e articolata su come le grandi aziende tradizionali affrontano i cambiamenti portati dalla tecnologia sia una merce rara. Sospetto perché sul tema in sé ho sempre l’impressione di un déjà-vu. Venti e passa anni di business online, tra gli alti e i bassi della vecchia New Economy, fino all’ondata montata poco dopo la metà degli anni Zero, sono stati attraversati da una conversazione continua sulla questione, specie nel mondo dei servizi professionali (di cui faccio parte da tempo, lavorando per agenzie o in modo indipendente). Quella conversazione alle volte ha il sapore di una retorica, o peggio una tirata da evento trade, magari ripetuta per paradosso a chi è già convinto (preaching to the converted dicono). E allora, oltre al dibattito e all’incitazione si vorrebbe leggere una riflessione sistematica, il risultato di una ricerca, un’argomentazione che abbia fondamenti ben in vista. Questo promette e secondo me in buona parte offre davvero Leading Digital, prodotto da una collaborazione tra il MIT e Capgemini. Un lavoro a tre mani: due autori con un profilo accademico, George Westerman e Andrew McAfee (quest’ultimo anche coautore con Erik Brynjolfsson di The Second Machine Age), più un terzo, Didier Bonnet, tra i leader globali di competenza della società francese.

La fonte del testo è appunto un lavoro di ricerca condotto in tre anni, si direbbe tra 2010 e 2013 (il libro è del 2014; uso il condizionale solo perché nel testo non mi pare sia detto in modo esplicito). In primo luogo Westerman, McAfee e Bonnet, con l’aiuto di diversi collaboratori, hanno condotto circa 150 interviste in una cinquantina di grandi aziende che non hanno la tecnologia come oggetto principale di business. Questo precisa meglio la definizione generica di “azienda tradizionale” che ho usato prima. In secondo luogo è stata condotta una survey (o un survey? mah) su 391 grandi aziende in 30 Paesi (per “grandi” si intende con ricavi pari o superiori a 500 milioni di dollari). Quanto alle geografie, gli autori dichiarano di aver preso una prospettiva globale e non incentrata sugli Stati Uniti. Se i maggiori protagonisti dello sviluppo tecnologico sono infatti statunitensi, è vero invece che grandi e grandissime aziende si trovano anche in Asia e in Europa (no, non ho trovato nessun caso dall’Italia, anche se i fatturati detti sopra sono raggiunti da parecchie aziende locali, quotate e no).

Questa delimitazione alle aziende tradizionali o alle aziende che non hanno la tecnologia come principale oggetto di business è di importanza cruciale per l’intero argomento. L’idea di fondo è che siano proprio queste aziende, quelle che “fanno oltre il 90% dell’economia”, a dover essere studiate. Sono le aziende tradizionali a trovarsi di fronte al compito di dover comprendere e utilizzare le tecnologie sviluppate da altri, siano essi i leader globali della tecnologia o le moltissime startup o ex startup che propongono senza sosta nuovi prodotti e servizi incardinati su piattaforme, modelli e cultura tipici del digitale. La premessa è che questo sia un fatto inevitabile: Westerman Bonnet e McAfee non dubitano che non reagire significhi esporsi a un destino pressoché certo di obsolescenza e declino. Sempre in premessa gli autori riprendono un’analogia citata in mille luoghi: le tecnologie digitali sono la seconda Rivoluzione Industriale; nulla è in grado di sfuggire alla trasformazione in atto. Tutte le aziende in qualche modo simili a quelle fatte oggetto diretto d’indagine sono avvertite: siamo oggi a un punto dove è possibile distinguere con chiarezza chi ha affrontato questo cambiamento con successo e chi no, come lo ha fatto, ed estrarre quindi un metodo che permetta ad altri di seguire lo stesso percorso virtuoso.

En passant, questo è anche il libro che mi pare divulga al meglio i vari articoli e white paper usciti dalla collaborazione tra MIT e Capgemini sulla “digital transformation”, un’espressione entrata nel gergo di settore e di cui magari non si ricorda la formulazione originaria, o quella che mi pare abbia avuto maggiore fortuna. Già nel 2011 in un documento firmato MIT e Capgemini si leggeva per esempio questa definizione:

Digital transformation (DT) – the use of technology to radically improve performance or reach of enterprises – is becoming a hot topic for companies across the globe.

Lo riprendo non perché si debba fissare una volta per tutte una definizione di qualche tipo, ma per fare maggiore chiarezza sulla prospettiva del testo e sulla ricerca che l’ha generato. Altri hanno lavorato e lavorano in direzioni più o meno diverse. Molti spunti li ha riportati anche Marco Massarotto ormai quasi un anno fa con un post su “Digital Transformation for dummies” (che si chiude con un video dove Andrew McAfee insiste su quanto sia grande e sottostimato il cambiamento in essere). Nel primo report di Altimeter sul tema (pubblicato nel 2014) si legge per esempio di voler guardare alla trasformazione digitale attraverso “la lente” della customer experience. Il secondo report di Altimeter sullo stesso tema dà pure credito a una formulazione di parecchi anni prima di Erik Stolterman e Anna Croon Fors, dove per quel che capisco dalle poche righe nelle maschere di Google Books siamo piuttosto lontani da un interesse preminente per i risultati positivi o negativi delle aziende. La “trasformazione digitale” lì è un fenomeno che richiede uno sguardo critico, un nuovo focus per la ricerca sulle tecnologie dell’informazione – credo di aver letto un richiamo a Marcuse…

… the most crucial challenge for IS [information Systems] research today is the study of the overall effects of the ongoing digital transformation of society. The digital transformation can be understood as the changes that the digital technology causes or influences in all aspects of human life. This research challenge has to be accepted on behalf of humans, not int their role as users, customers, leaders, or any other role, but as humans having a life.

Questo nel 2003 o giù di lì. Torniamo al 2014 e basta inserire “digital transformation” nella search bar per ritrovarsi un paio di posizioni sponsorizzate di società di consulenza grandi o grandissime (Accenture per dirne una), seguite da molti risultati naturali. Come che sia. Il mio punto resta questo: tante citazioni ma non troppa ricerca a quanto sembra, per cui vale la pena vedersi per bene il testo di chi ha il primo conio, o quasi.

I risultati o i contributi più originali di questo lavoro secondo me sono tre. Il primo è una serie di modelli o categorizzazioni per definire la natura della questione, indagarne le dinamiche e ricavarne suggerimenti pratici. Il secondo è la rassegna di casi presi come oggetto d’indagine, con la raccolta delle testimonianze e degli esempi. Il terzo è una sorta di vera e propria “scoperta”, se così si può dire, sui migliori risultati di business che caratterizzano le imprese più capaci di interpretare la trasformazione digitale.

Vediamo il primo e il secondo. I modelli affrontano il tema da diversi punti di vista. Una categorizzazione che attraversa tutta l’analisi riguarda la distinzione fra le tre dimensioni indicate come customer experience, operation e business model. Sono tre piani differenti, anche se cambiamenti e innovazioni in uno dei tre possono richiedere aggiustamenti o stravolgimenti più o meno forti negli altri. I casi aziendali entrano in questa griglia di lettura: Burberry e Starbucks per esempio sono due tra i più esplorati rispetto alla customer experience. Realtà tra loro molto distanti come Asian Paints (India, vernici), Codelco (miniere, Cile) o Zara fanno da filo conduttore insieme ad altre per la discussione sulle operation. Hailo, Uber, Airbnb, Fujifilm, Zipcar, Car2go e molti altri per quella sui modelli di business. Accanto a questo modello o “a matrice” se ne colloca un altro che classifica le aziende rispetto a come stanno reagendo alla trasformazione digitale. Distinguendo tra una dimensione di competenza (“digital capabilities”) e una relativa alla capacità di agire (“leadership capabilities”) si ricavano quattro tipologie, con i “Digital Masters” nel classico quadrante in alto a destra. Qui credo si raggiungono le parti più analitiche del testo, secondo me le più interessanti, con un incrocio tra modelli e circostanze reali che a mio avviso offre materiale ricco, difficile da trovare e ben organizzato per applicare considerazioni simili ad altri mercati e ad altre aziende.  In realtà il libro propone pure una quantità di riepiloghi, checklist e un intero “playbook” conclusivo per  affrontare questo lavoro nel modo più efficace e rapido. I lettori allergici alla logica da manuale del business book potrebbero avere un qualche fastidio ma va riconosciuto che gli autori mi pare siano precisissimi nel richiamare i lavori più accademici o le fonti pubbliche che hanno utilizzato nel ricco apparato di note (a buona testimonianza del carattere rigoroso dell’indagine).

Un inciso. Nel libro ho trovato 9 menzioni del termine “advertising” e 8 di “campaign” (in verità 7 nel significato proprio della pubblicità), e una sola di “digital advertising”. Mi rendo conto che un semplice conto delle occorrenze non basta per ricavare conclusioni, ma l’impressione è che la ricerca non sembra aver fatto emergere una qualche linea esemplare sul modo di fare pubblicità da parte dei leader, preso come un focus a parte. Mi pare anzi che si dia per scontato un impiego intelligente degli strumenti di digital advertising, ma nel quadro di un movimento più ampio, complesso e innervato nella realtà delle aziende – in altre parole, dove la trasformazione è all’opera il dialogo avviene anche questi canali, ma non è certo il ricorso in modo isolato alle allocazioni di budget da un canale all’altro che fa la differenza.

Passiamo al terzo risultato. Qui la parte empirica della ricerca, combinata con il modello sulle tipologie d’azienda, produce una conclusione netta. I “Digital Masters” fanno più profitti e più ricavi degli altri.

[…] Digital Masters outperform their peers. Our work indicates that the masters are 26 percent more profitable than their average competitors. They generate 9 percent more revenue with their existing physical capacity and drive more efficiency in their existing products and processes.

Anche se gli autori precisano che la loro analisi indica solo una correlazione e non un rapporto di causalità, è evidente che questi sono numeri importanti (il 10% di un fatturato da 1 miliardo, etc.). L’argomento insomma è che c’è un’enorme opportunità da cogliere. E coglierla è alla portata di tutte le aziende che intendono farlo. Non occorre essere in Silicon Valley, non servono centinaia di sviluppatori, non serve la visione unica dei pionieri. Servono invece volontà e mezzi per affrontare una trasformazione che sarà più o meno radicale, in funzione di quanto è difficile o meno il punto di partenza, e di quanto si è disposti a riconoscerlo con una valutazione onesta e critica.

Prima di chiudere, c’è un ultimo argomento da riprendere. Abbiamo detto che la ricerca indica una grande opportunità. E potrebbe bastare per un richiamo all’azione. Ma c’è un’altra traccia che corre in parallelo. Westerman Bonnet e McAfee dicono pure che in realtà c’è da muoversi comunque, perché la trasformazione, lo si voglia o no, è appena iniziata, o forse deve ancora cominciare. Non sto esagerando io ora. Lo scrivono proprio a più riprese.

We ain’t seen nothin’ yet.

Non è un punto banale, e secondo me fa saltar fuori la natura per certi versi un po’ paradossale della ricerca, o del suo oggetto. La forza delle tecnologie e delle piattaforme sta iniziando ora a mostrare i suoi effetti, sulla società nel suo insieme, sulle persone e sulle “aziende tradizionali” che sono al centro di questo lavoro.  Se è così, la ragione per muoversi allora non è tanto quell’opportunità su ricavi e profitti, ma la necessità di sopravvivere, o di non essere spazzati via da altri.  Qui si aprirebbe spazio per un lavoro dedicato anche solo a questa prospettiva. Quali sono le aziende o i business tradizionali che provano il punto? Certo, si cita Kodak, si citano i taxi, e poi? Parlare di settori in modo convenzionale, o di categorie che non descrivono più nulla di preciso (“le telecomunicazioni”, “la pubblicità”, “i giornali”, etc.) serve a poco, credo. Pure qui secondo me ci sarebbe bisogno di rassegne organizzate, di più casi importanti, di modelli e di ricerca empirica. Dopo tanti anni di conversazioni sul cambiamento, dite voi se non è paradossale che manchi ancora una grande pars destruens da mettere in biblioteca. Se c’è, ditemi subito dov’è che la ordino (spero via Amazon Prime).

Cattivi argomenti

I “cattivi argomenti” sono quelli che non stanno in piedi dal punto di vista logico, e pure quelli che derivano da meccanismi cognitivi osservati dagli psicologi. Si sperimentano di continuo, penso. Io faccio la mia parte, e voi la vostra. Nella nobile tradizione della filosofia si studiano da tempo – ironico forse scriverlo oggi mentre i giornali dicono che la si vuole togliere di mezzo o ridurla nella formazione liceale e universitaria – vedi qui sotto, dal Corriere di domenica (letto su carta, archiviato mentalmente con fastidio e poi ritrovato online via Adriano Solidoro, @a_solid).

La battaglia dei filosofi: «Un errore
cancellare lo studio del pensiero»

Ho provato a buttare giù due righe sul tema dei “cattivi argomenti” nel post in inglese.

Storie della pubblicità

Oh, un post all’anno… oppure sempre meglio di niente. In ogni caso, durante la pausa delle feste sono finalmente riuscito a concludere Adland di Mark Tungate, in un fantastico formato hardcover che ormai sa quasi di pezzo vintage. Credo non ci fosse la versione ebook quando l’ho comprato (ma non ne sono sicuro), mentre ora c’è una nuova edizione uscita a luglio 2013, sia in versione paperback sia Kindle. Queste sono tutte edizioni in inglese ma scopro mentre scrivo che Franco Angeli ha pubblicato nel 2010 la traduzione italiana (sulla prima del 2007 direi), sotto il titolo Storia della pubblicità (qui la scheda su IBS) – titolo meno felice di Adland ma corretto, tanto più che Adland è intraducibile. Solite bizzarrie dei prezzi (mi ricordano il famigerato “cambio librario” dei tempi pre-Internet): questa edizione italiana è in vendita a 41 euro, immagino con l’idea che sia destinata a un pubblico di professionisti, laddove le edizioni in inglese si trovano a parecchio meno.

Adland, solido hardcover edizione 2007

Il titolo dell’edizione Franco Angeli, dicevo, è corretto e preciso: questa è una vera storia della pubblicità, ed è una storia scritta molto bene – o così pare a me, da italiano madrelingua (il lessico anzi è ricco, e non poche volte ho dovuto cercare nel dizionario, una fatica sui libri di carta). Poi è una storia globale, con molte pagine dedicate di necessità agli Stati Uniti ma anche molte per Gran Bretagna e Francia. Tungate quasi se ne scusa, ma con un vezzo, dicendo che così ha da essere per un britannico trasferito a Parigi come lui (non saprei dire se davvero non ci sono titoli paragonabili in questo senso, non avendo fatto ricerche bibliografiche).

Adland è denso è affascinante soprattutto quando racconta le persone, gli uomini e le donne che hanno fatto la storia della pubblicità da oltre un secolo a questa parte. Ed è la grande parte del libro. In molti casi sono fonti di prima mano, conversazioni raccolte in vista di quest’opera, o in altre circostanze si tratta in ogni caso di testimonianze raccolte da Tungate come giornalista di livello. E’ paradossale per certi versi. Questo è un business fatto di persone, tanto che di frequente i nomi dati alle agenzie, i marchi delle agenzie stesse, dalle grandi tradizionali alle boutique, sono quelli dei fondatori, eppure si sa abbastanza poco su di loro, sulle vicende che li hanno spinti a fare quel che han fatto, sulle loro motivazioni, sul percorso più o meno tortuoso che li ha portati a successi o fallimenti. E a maggior ragione si sa poco dei molti altri che con loro hanno costruito queste imprese, al di là dei nomi celebri (da David Ogilvy a Leo Burnett a Bill Bernbach, o Armando Testa ed Emanuele Pirella per l’Italia, per citare solo alcuni dei massimi). Tanti altri fuoriclasse delle agenzie e delle campagne che hanno fatto la storia del settore, visti in sequenza, fanno una linea impressionante di talento, visione, e poi fortuna, astuzia, e anche pura ambizione, e persino ossessione per il successo, l’affermazione personale, il riconoscimento nel linguaggio pubblico. E poi oltre ai fuoriclasse ci sono gli altri, i comprimari, i team, tutti quelli che erano e sono comunque indispensabili per realizzare campagne e progetti (E Cesare, non aveva con sé nemmeno un cuoco? dice il poeta).

Bill Bernbach e Leo Burnett – belle foto nella mia pessima versione da iPhone

Mettiamoci una nota critica. Gli ultimissimi capitoli, e in particolare le ultime pagine, sono forse meno convincenti. Tungate scrive in modo chiaro, secco, inequivoco, che Internet ha cambiato e sta cambiando tutto. Però non c’è una vera discussione su questo, o diciamo è abbozzata qui e là, ed è ovvio che è un punto cruciale. Alcuni casi, testimonianze, ma non una rappresentazione, qualcosa di paragonabile al respiro del racconto sviluppato nel resto del libro. Ho letto da qualche parte che forse Tungate ha in preparazione un “Adland 2”, una ripresa vera e propria, non una semplice riedizione. Vedremo (peraltro non escludo che la stessa edizione 2013 non abbia già qualche modifica di sostanza; se qualcuno avesse letto…).

PS: visto che ci siamo prendo l’occasione per fare un po’ di propaganda a uno dei miei (troppi) side projects: Advertising is in the eye of the beholder è una specie di gioco personale su Instagram e Tumblr che a voler fare i seri rimanda alla questione della natura anonima e collettiva di molto del lavoro che si fa in comunicazione.

Last.fm, basta streaming in Italia

Eh sì, è cosa nota da tempo, ma ora la data del taglio è vicina — martedì 15 gennaio 2013. Non riguarda solo l’Italia, ma un bel numero di posti. Con un po’ di tempo ritrovato durante le feste, ho  buttato giù il mio tema sull’argomento (in inglese).

C’è da dire qualcosa di speciale per noi? Non so, ricordo di aver visto al volo su uno dei forum di Last.fm che il traffico dall’Italia da ultimo pesava lo 0.6%. Senza alcun ragionamento: è un numero che parla da solo. Però, in realtà una cosa l’ho pensata, poco piacevole pure. Non vorrei darle grande enfasi dato che trarre conclusioni da questa storia ovviamente non ha senso. Poi, come ho scritto più volte nel post, ci sono diversi altri servizi che stanno spingendo sulla musica in streaming. Detto questo, non è bello finire nel listone di quelli non più rilevanti. Intendo: di solito, il giro è a crescere: a oggi non abbiamo ancora il servizio x, e magari c’è pure qualche azienda italiana che prova come è giusto a riempire lo spazio, ma a un certo punto arriva, e via così. Il divide si sente in ingresso, per così dire. Questo invece nel suo piccolo è un divide di ritorno, in uscita. Mi auguro che resti un caso molto isolato.

ubicomp@Ikea (ok, diciamo TV@Ikea)

Titolo overambitious per una volta ma qua e là dal video sotto si capisce che Ikea con questo lancio sta andando un po’ oltre l’aggiunta di un prodotto al suo mitico catalogo. Lungo post in inglese.

Su Ikea ha pubblicato di recente un bel post anche il mio amico Adriano: Generazione componibile, o della pervasività Ikea.

Il (mitico) design funnel

Ho messo assieme poche slide sul tema per le lezioni in NABA. Mi riferisco spesso a questo “imbuto” per parlare di processo e metodi ma mi mancava un riferimento scritto. La rappresentazione analitica più efficace l’ho trovata in Buxton, Sketching User Experiences, p. 144, dove riprende lo schema di Laseau, Graphic Thinking for Architects and Designers, già finito nella wish list di Amazon. Buxton discute del funnel anche rispetto al ruolo di sketch e prototipi nel processo di progetto, e anche da altri punti di vista, ma qui mi sono limitato alla combinazione incrociata tra una fase “divergente” e una “convergente”. Lo schema classico di Jones resta sottotraccia come un riferimento essenziale, anche se in effetti la terminologia specifica di Jones non si è diffusa.

Una domanda a cui ora non saprei rispondere è sull’origine dell’espressione. Chi ha parlato per primo di un “design funnel”? Chi ha pensato al funnel per esprimere e rappresentare il processo del progetto? (Sì, ho guardato su Wikipedia, forse non abbastanza).

PS: sì il titolo del post richiama il Mythical Man-Month